Secteur : Construction
Lorsque Mark Vorsselmans a repris l’entreprise de construction de façades de son père, il était déterminé à la développer et à la faire croître. Il y est parvenu de manière remarquable : le chiffre d’affaires a augmenté, le nombre de collaborateurs a progressé régulièrement, un magnifique nouveau bâtiment de bureaux a été construit, le nombre de projets a augmenté, tant au niveau national qu’international…
Demande du client
Après quelques années, il est toutefois apparu que l’organisation rencontrait « quelque part » un blocage. Il devenait difficile de poursuivre la croissance et des douleurs de croissance se faisaient sentir. Comme aucune solution évidente n’émergeait en interne, l’entreprise a fait appel aux consultants de Moore Belgium pour réaliser une analyse : quelles étaient les causes possibles de ce frein à la croissance et (surtout) quels étaient les remèdes pour y remédier ? L’analyse a consisté en des entretiens avec les figures clés ainsi que des visites et observations sur place.
L’une des principales causes identifiées concernait la structure organisationnelle. L’entreprise fonctionnait selon une structure hiérarchique classique (et assez étendue) : plusieurs managers rapportaient au CEO, et à leur tour plusieurs collaborateurs leur rapportaient, etc. Chaque département se voyait attribuer des objectifs spécifiques, accompagnés d’incitants.
Approche
C’est précisément là que le bât blessait. Chaque département/manager se concentrant principalement sur ses propres tâches et responsabilités, une optimisation locale était poursuivie au sein des différents départements, mais sans aboutir à une optimisation globale. Le client était quelque peu perdu de vue et l’accent était trop fortement mis sur l’interne. Pour remédier à cela, un processus de transformation a été lancé, mettant l’accent sur les processus et leur flux, plutôt que sur les départements.
Les différents processus ont été cartographiés. Avec les responsables, il a été discuté en profondeur des inputs et outputs de chaque processus, de leurs interconnexions, des modalités précises de transfert entre fournisseur interne et client, des tâches à réaliser, des ressources nécessaires et des responsabilités liées au bon fonctionnement des processus. Un consensus a finalement été atteint sur cette méthode de travail, ce qui a donné lieu à un schéma de processus impressionnant, affiché de manière visible dans la salle de réunion.
Résultat
Afin de mesurer dans quelle mesure la pensée orientée processus était intégrée dans l’organisation, une série de KPI a été définie, spécifiquement dédiée au suivi de la transition d’une organisation par départements vers une organisation orientée processus. Pour chacun de ces indicateurs, il a été précisé ce qu’il mesure, qui en est responsable et quel est l’objectif ou la tendance visée. Chaque mois, ce tableau de KPI est discuté lors de la réunion de management et les mesures adéquates sont prises si nécessaire. Après quelques mois, il est clair que la « mindset » des collaborateurs a évolué d’une logique départementale vers une logique orientée processus. L’organisation est désormais prête pour poursuivre sa croissance, et les premiers signes en ce sens sont déjà visibles. La poursuite réussie de la croissance est en marche !