Sector: bouw
Toen Mark Vorsselmans het gevelbouwbedrijf van zijn vader overnam, was hij vastbesloten om het bedrijf verder uit te bouwen en te laten groeien. Hij slaagde hier wonderwel in: de omzet steeg, het aantal medewerkers nam gestaag toe, een prachtig nieuw kantoorgebouw werd neergezet, het aantal projecten nam toe, zowel nationaal als internationaal, ….
Klantvraag
Toch bleek na enkele jaren dat de organisatie “ergens” tegen aan stootte. Men kreeg het moeilijk om verder door te groeien en merkte dat er groeipijnen optraden. Omdat er intern niet direct een oplossing naar voor geschoven kon worden, deed men beroep op de consultants van Moore Belgium om een analyse uit te voeren: wat waren de mogelijke oorzaken van deze belemmering tot verdere groei en (vooral) wat waren de remedies om dit uit de weg te werken? De analyse bestond uit gesprekken met de sleutelfiguren en bezoeken en observaties ter plaatse.
Eén van de hoofdredenen die duidelijk naar voor kwam, was toe te schrijven aan de organisatiestructuur. Men werkte met een (overigens ruim verspreide) klassieke hiërarchische structuur: aan de CEO rapporteren een aantal managers en aan hen rapporteren op hun beurt weer een aantal medewerkers, enz. Elke afdeling kreeg zijn specifieke doelstellingen opgelegd met bijhorende incentives.
Aanpak
En daar wrong nu precies het schoentje. Aangezien elke afdeling/manager zich vooral ging focussen op zijn eigen taken en verantwoordelijkheden, werd wel lokale optimalisatie nagestreefd in de verschillende afdelingen, maar werd uiteindelijk geen globale optimalisatie bekomen. De klant werd wat uit het oog verloren en de focus lag veel te veel intern. Om dit te verhelpen werd een veranderingsproces in gang gezet, waarbij vooral gefocust werd op processen en hun doorstroming en niet langer op afdelingen.
De achtereenvolgende processen werden in kaart gebracht. Hierbij werd met de verantwoordelijken grondig besproken wat de input en output was van elk proces, hoe ze aan elkaar gelinkt werden, wat de precieze overgangsmodaliteiten waren van de overdracht tussen interne leverancier en klant, wat de uit te voeren taken waren, welke middelen daarvoor nodig waren en wie verantwoordelijk was voor het goed functioneren van het proces. Uiteindelijk werd een consensus bereikt over deze werkwijze, hetgeen resulteerde in een indrukwekkend processchema dat voor iedereen zichtbaar opgehangen werd in de vergaderzaal.
Resultaat
Om te kunnen meten in welke mate het proces denken in de organisatie ingebed werd, werd een reeks KPI’s opgesteld, die specifiek de overgang van afdelings- naar procesgericht organiseren opvolgen. Voor elk van die indicatoren werd gedefinieerd wat ze precies inhouden, wie de meting of beoordeling uitvoert en wat de te bereiken doelstelling of trend is. Maandelijks wordt deze KPI-tabel tijdens de managementmeeting besproken en de juiste maatregelen getroffen waar nodig. Na enkele maanden kunnen we geruststellen dat de “mindset” van de medewerkers gekanteld is van afdelings- naar procesgericht denken. De organisatie is nu klaar voor verdere groei en de eerste tekenen die in die richting wijzen zijn aanwezig. Het succesvol verder groeien van de organisatie is ingezet!