Overslaan en naar de inhoud gaan
#Corporate Finance #Overname #Mergers & Acquisitions

Elk bedrijf verdient de juiste aandeelhouder

dinsdag 23/11/2021
Elk bedrijf verdient de juiste aandeelhouder

Alvast in één opzicht verschilt een bedrijf niet van een gezonde relatie: om tot een perfect match te komen, moeten alle partijen een toegevoegde waarde bieden. Een onderneming heeft in elke fase van haar leven een specifiek type aandeelhouder nodig om te groeien en te bloeien. Dat betekent dat er ook voor aandeelhouders een tijd van komen is, en een tijd van gaan. Ook de rol van de bestuurder evolueert trouwens mee op het ritme van het bedrijf.

“Om tot een juiste match te komen, moet het bedrijf behoefte hebben aan de toegevoegde waarde die de aandeelhouder in kwestie kan bieden. Die bijdrage hoort meer te zijn dan de inbreng van kapitaal en kan diverse vormen aannemen: denk aan betrokkenheid, een vernieuwend idee, kennis, netwerk, cliënteel, technologie … of synergie, nieuwe markten of managementinzichten”, zegt Philippe Craninx, Managing Partner Corporate Finance van accountancy- en consultingdienstverlener Moore Belgium.

De juiste aandeelhouders op het juiste moment koppelen aan de juiste ondernemingen is geen kwestie van trial and error. Door beide partijen te classificeren, schept Craninx een helder kader.

Verschillende types aandeelhouders

Het is een oude Vlaamse boutade: de eerste generatie start de zaak, de tweede bouwt ze uit en de derde doet het kapitaal op en het licht uit. Craninx: “Je ziet in deze onderverdeling een reflectie van de verschillende soorten aandeelhouders. Vaak is de starter de intuïtieve ondernemer-aandeelhouder. De tweede generatie is opgegroeid met het bedrijf en vergaarde kennis om het bedrijf te laten groeien. Meestal is ze ook specifiek opgeleid, zowel in het bedrijf als via externe scholing. De derde generatie mist in die visie de strengheid van de voorgangers. Vanzelfsprekend is deze boutade veel te kort door de bocht en vaak niet terecht. Maar ze verwoordt heel duidelijk de volkswijsheid dat er verschillende types aandeelhouders zijn.”

Een mogelijke manier om aandeelhouders van elkaar te onderscheiden, is ze op te delen in drie types: de familiale aandeelhouder, de manager-aandeelhouder en de financiële aandeelhouder. Craninx: “De familiale aandeelhouder is vergroeid met het bedrijf en liep bij wijze van spreken als kind al rond op de werkvloer of in het atelier. De band is persoonlijk – vaak emotioneel – en overstijgt het puur zakelijke. Voor de familiale aandeelhouders is het bedrijf – opnieuw een Vlaamse boutade – hun kind. In de ideale wereld zijn ‘buik’ en ‘hoofd’ daarbij synchroon. Manager-aandeelhouders zijn niet van kindsbeen opgegroeid in de onderneming, maar verwerven aandelen in het kader van hun professionele ontwikkeling, vaak via een management buy-in of buy-out. Hun band vertrekt vanuit die professionele achtergrond, soms sectorgebonden, soms vanuit een specifiek talent. Hun band met het bedrijf is minder historisch en hun focus veeleer industrieel. Financiële aandeelhouders ten slotte, kijken naar een onderneming als een investeringsbeslissing, waarbij ze eventueel een actieve rol willen opnemen maar zich vooral focussen op de creatie van aandeelhouderswaarde.”

Craninx hanteert ook een andere manier om aandeelhouders te classificeren. “Ik maak nogal eens het onderscheid tussen intuïtieve en rationele aandeelhouders. Dat is geen contradictoir zwart-witverhaal. Wie intuïtief handelt, is niet irrationeel – en omgekeerd is ook wie rationeel onderneemt niet zonder feeling. Toch helpt het onderscheid om klaarheid te scheppen. Soms nemen mensen een beslissing die op het eerste gezicht onbegrijpelijk is. Impulsief lijkt. Dat komt omdat veel intuïtieve of ervaringsgebonden kennis heel snel tot een conclusie kan leiden. Een intuïtieve aandeelhouder zoekt tijdens zijn beslissingsproces naar geloofwaardigheid, vertrouwen, een coherent verhaal. Daarnaast staat de rationele aandeelhouder die de pro’s en contra’s zorgvuldig tegen elkaar afweegt en nooit overhaast beslist. Opnieuw, dat zijn de twee uitersten. De meeste goede beslissingen worden genomen door een samenspel van intuïtie en ratio. Door advies in te winnen, overwegingen te horen en samen na te denken. Intuïtieve aandeelhouders nemen vaak meer of juist minder risico dan rationele aandeelhouders, afhankelijk van hun leeftijd of ervaring. Hoe groter de structuur, hoe belangrijker ratio wordt. Hoe turbulenter de omgeving, hoe belangrijker intuïtie.”

De levensfases van een onderneming

Afhankelijk van de levensfase heeft een onderneming het juiste type aandeelhouder nodig. Craninx: “Een startende onderneming heeft behoefte aan iemand die gedreven is door zijn of haar ideeën, gefocust is op de core business en bereid is veel op te geven om succes te oogsten. Bij een startende onderneming horen de aandeelhouder en de manager dezelfde persoon te zijn. Vervolgens blijkt dat starters, ondanks hun drive, vaak plafonneren zodra hun bedrijf een zekere omvang krijgt.”

“Wil een starter succesvol blijven in de groeifase van zijn bedrijf, dan moet hij zich omringen met personen die de structuur gaan vormgeven. In het bedrijf ontstaat op dat moment een kerngroep van complementaire, vaak uiterst loyale, mensen met een grote samenhorigheid die zorgen dat het bedrijf groeit. De kwaliteit en sterkte van de structuren bepalen de groei. Als gevolg daarvan verschuift het evenwicht van de ondernemer naar de manager en kan de band tussen de bedrijfsleiding en de aandeelhouder losser worden. Moet niet, maar kan. Bij grote, beursgenoteerde bedrijven is de structuur zelfs belangrijker dan het aandeelhouderschap. Kapitaal en management worden van elkaar losgekoppeld.”

“Bijkomende dimensies in het leven van een onderneming zijn schaalvoordelen, internationalisering enzovoort, kortom de evolutie van de sector. Die bepaalt mee de toekomst van het bedrijf … en welk type aandeelhouders de sterkhouders zullen zijn. Neem de sectorevolutie in de retail als voorbeeld. De dorpskruidenier verkocht vroeger van alles. De eigenaar was de uitbater, samen met vrouw en soms kinderen. Met de komst van de warenhuizen die internationaal aankochten en grote verkooppunten met veel personeel organiseerden, verdween de kruidenier en ontstond ketenvorming met haar eigen logica, management- en aandeelhoudersstructuren. Vandaag slaat de slinger de andere richting uit en ontstaan opnieuw kleinere, gespecialiseerde nichespelers waar vakmanschap en productkennis primeren op aankoopkracht en standaardisatie. Met opnieuw winkeliers die hun eigen aandeelhouder zijn. En waar tegelijk de tussenvorm ontstaat van de franchiseconcepten waar ketens (en eigen aandeelhouders) bepaalde facetten invullen, en het lokale winkelpunt zich vanuit de eigenaar-uitbater organiseert.

De rol van de (onafhankelijke) bestuurder

In deze bewegingen is het erg duidelijk dat de rol van de bestuurder aan belang wint naarmate de band tussen de aandeelhouder en het bedrijf losser wordt. Bestuurders kunnen een belangrijke brugfunctie vervullen in de overgang tussen de verschillende types aandeelhouders. Craninx: “Deze brugfunctie kan in de twee richtingen gaan. In de mate dat een historische aandeelhouder het beleid overdraagt aan een niet-familiaal management, kunnen familiale bestuurders de band tussen heden en verleden, tussen ratio en intuïtie, tussen management en aandeelhouder onderhouden. Omgekeerd kunnen familiaal geleide bedrijven baat hebben bij onafhankelijke bestuurders die kennis, netwerk en andere troeven aanreiken die de familie ontbeert maar het bedrijf nodig heeft.”

Conclusie

“In al die bewegingen is de vraag die de aandeelhouder zich moet stellen: ‘Ben ik op dit ogenblik de juiste aandeelhouder voor mijn bedrijf?’. Het antwoord kan confronterend zijn, want je moet als aandeelhouder bereid zijn te vertrekken als je tijd gekomen is. Niet te vroeg en niet te laat. En dan is er tot slot nog een belangrijke vraag: beschikt de raad van bestuur – complementair aan haar aandeelhouderschap – over die kennis en competentie die het bedrijf nodig heeft voor de levensfase waarin het zich bevindt?”

Moore Corporate Finance weet de brug te slaan tussen een sterke lokale aanwezigheid en een wereldwijde execution power, dankzij de het geïntegreerde netwerk van experten wereldwijd binnen Moore Global Corporate Finance.

Meer weten?

Nog meer lezen over de basis van Corporate Finance 4.0 en waarom deze aanpak de toekomst is voor mid-market M&A? Deze artikels verschenen al eerder rond dit onderwerp:

  1. 360°-perspectief een must bij elke bedrijfsovername
  2. Meesterschap in het overnameproces
  3. Succesvolle overnames: in de taal van elke partij
  4. Wereldwijd lokaal sterk staan bij overnames

Neem contact op met één van onze adviseurs

Philippe Craninx

Philippe Craninx

Managing Partner Corporate Finance

Contact
David Valenne

David Valenne

Partner Corporate Finance | Transaction Services

Contact